La società contemporanea e l’agire aziendale hanno subito nelle ultime decadi una radicale trasformazione che si è riverberata anche nell’organizzazione del lavoro.
Tale cambiamento non deve però essere interpretato come un adattamento contingente, quanto piuttosto strumentale al raggiungimento degli obiettivi indicati dai nuovi modelli di business.
Infatti, la tendenza attuale in molte organizzazioni, in un panorama fortemente caratterizzato dalla competitività, è quella di coinvolgere sempre più direttamente le proprie risorse nei processi decisionali attraverso la costituzione di team di lavoro, e il superamento – quando possibile – di un management basato solo su un canale verticale discendente.
Sotto questo punto di vista l’investimento sul capitale umano rappresenta, quindi, un asset fondamentale dal quale non si può più prescindere e al quale è indissolubilmente legato anche la valorizzazione del capitale intellettuale. È proprio in questo contesto che si sviluppa la considerazione che il successo di un gruppo di lavoro sia associato al concetto di leader, colui che da l’esempio, orienta, motiva e guida verso il raggiungimento degli obiettivi, senza mai dimenticare di mantenere un atteggiamento etico e di rispetto della dignità umana degli interlocutori.
La leadership è senza dubbio uno dei temi più discussi in materia di organizzazione del lavoro che riscontra un elevato grado di attenzione anche nei diversi ambiti quali, ad esempio, il mondo della politica, dello sport e dell’antropologia culturale. La leadership si basa sull’assunto secondo il quale il leader non può esistere senza follower: il leader, unitamente al proprio gruppo, esiste come sistema, in un determinato campo ed in uno specifico momento.
Abbamo voltuto confrontarci con Dino Baglio, docente all’ Executive Master in Human Resources Management che ci ha detto:
“L’idea di gruppo è parte integrante di tutte le realtà aziendali e lavorare in team è una delle competenze che i giovani che si affacciano al mondo del lavoro devono imparare. Al concetto di team è strettamente collegato la figura del leader: colui che incarna la mission e trasmette la vision dell’organizzazione. Un uomo o una donna capaci di essere empatici, propositivi, altamente motivatori. Tutte caratteristiche che hanno assunto un valore ancora più importante, durante il duro biennio della pandemia da covid 19, quando con il lavoro in modalità smart working la gestione del team da remoto ha assunto connotazioni più complesse rispetto al passato, perché, può accadere che in mancanza di momenti di socializzazione ci si possa sentire soli e vivere crisi motivazionali. Senza voler fare una differenza di genere voglio però sottolineare che le donne per la loro attitudine alla gestione dei rapporti con gli altri, all’ascolto, alla comprensione e all’intuizione delle dinamiche sociali dimostrano nei fatti di essere ottimi leader. Il loro impatto emozionale ed empatico crea subito l’ “effetto squadra” garantendo performance elevate.”
Una leadership efficace è “human oriented”, perché il compito di un leader è quello di valorizzare i componenti del proprio staff e permettere loro di sviluppare capacità e potenzialità, e generare così valore per l’organizzazione stessa.
Il concetto di empowerment, sviluppato per la prima volta dallo psicologo Americano Julian Rappaport, identifica proprio quel processo che vuole responsabilizzare le risorse per una crescita professionale ingenerando una maggiore autostima e un senso di autoefficacia e di autodeterminazione. La gestione del talento rappresenta un aspetto fondamentale del management: spesso non si tratta di upgradare le competenze tecniche, quanto di aiutare ad accrescere le soft skills, ovvero le competenze relazionali in grado di migliorare le performance.
“Le differenze all’interno di una organizzazione devono essere vissute come valore, perché se ben incanalate rappresentano un driver da valorizzare sia in ottica sociale che produttiva. Per rendere una leadership più carismatica e uno staff più coeso, entrano in gioco alcune figure, di stampo anglosassone: il buddy, il mentore e il coach. Il buddying è un metodo di condivisione delle conoscenze in cui un pari, di solito con un ruolo o un livello di responsabilità simile, fornisce consigli e supporto per garantire una transizione senza problemi in un nuovo ruolo. Il mentoring è una relazione in cui una persona più esperta accompagna una meno esperta in una fase di sviluppo personale e professionale, ne segue gli step e lo incoraggia a sviluppare le sue skills. Il coaching è un processo che mira a sviluppare le capacità e le conoscenze di una risorsa in modo che le sue prestazioni lavorative migliorino. Ad esempio in relazione all’agire della leadership esiste una sostanziale differenza tra l’approccio internazionale e quello italiano. Nel nostro Paese i leader tendono ad essere più accentratori, all’estero si ascoltano anche i nuovi assunti e come ci ha insegnato Steve Jobs: solo dando spazio ai più giovani si scoprono i talenti perché l’ascolto e il confronto generano innovazione.”
Il processo di sviluppo di un team dipende da diversi fattori: i più importanti sono la coesione e la leadership che si esercitano attraverso una comunicazione interna efficace, che riveste un ruolo fondamentale perché rappresenta la vera leva del coinvolgimento per il raggiungimento del benessere dell’organizzazione globalmente intesa e che ne consente la sopravvivenza nel tempo.
La comunicazione ha una grande capacità di empowerment perchè potenzia e nutre il network relazionale tra i colleghi. Crea un circolo virtuoso dal momento che pone i contenuti condivisi al centro della strategia aziendale e li trasforma in un modus operandi corale.
“È fondamentale coinvolgere il personale delle diverse azioni: la loro partecipazione agli eventi periodici nei quali si condividono obiettivi e nuove iniziative è un momento irrinunciabile, soprattutto quando si trasferiscono i riconoscimenti dei buoni risultati raggiunti. Poi ci sono le leve motivazionali che dipendono dal percorso di carriera definiti, il performance assessment, la valutazione della performance con dei feedback periodici che servono alla persona per capire come si sta evolvendo la sua carriera e cosa si aspetta l’azienda da lui.”
La formazione è un fattore imprescindibile, nella vita così come nel lavoro.
Lo sviluppo del processo di globalizzazione, unito alla capacità di adattarsi al cambiamento rende essenziale un’alta formazione nel mondo lavorativo, perché un kwow how di competenze standard non è più sufficiente per garantire il successo del proprio percorso professionale. L’obiettivo primario è allora quello di ridurre il più possibile lo skills gap.
“Un aspetto molto utile per motivare il personale è investire nella sua formazione. In questo contesto è significativo adottare una corretta people strategy: poniamo al centro dell’agire aziendale le persone, lavoriamo sulle loro abilità e competenze così da assicurare loro un miglioramento del loro benessere. In tal modo si favorisce anche la sostenibilità del business sul lungo periodo. Sotto questo punto di vista la formazione assume un ruolo primario.
I senior la intendono come un’attenzione da parte dell’azienda nei loro confronti che gli consente di accrescere il proprio bagaglio di conoscenze. I giovani lo vivono come una ottima opportunità di crescita e sviluppo perché lo ritengono un investimento nel loro futuro e, dunque, saranno maggiormente motivati a rimanere. Il fenomeno della great resignation è ormai noto con la conseguenza che le giovani generazioni sono maggiormente difficili da trattenere in un contesto che non li soddisfi pienamente.”
Con il termine “welfare aziendale” si intendono tutte quelle iniziative promosse dalle aziende che mirano al miglioramento della qualità della vita dei propri dipendenti, in azienda e nella vita privata, attraverso dei benefit di varia natura, che possono rivelarsi anche importanti strumenti per aumentare l’attrattività delle proprie posizioni lavorative.
Dopo la pandemia da covid 19, che ha modificato in maniera significativa l’approccio al mondo del lavoro, portando a rivalutare le proprie priorità, attribuendo sempre maggior valore al tempo da dedicare a se stessi o alla famiglia, i benefit sono diventati sempre più diversificati.
Si parla, infatti, di flexible benefit cioè “flessibili”, perché il lavoratore può comporre il suo “welfare” di beni e servizi, tra quelli offerti dall’azienda, purché rispondano alle condizioni per poter usufruire degli sgravi fiscali e contributivi da parte dell’azienda.
“I piani di welfare sono diventati un asset fondamentale per ogni realtà e agiscono sul livello engagement dei dipendenti. Possono prevedere iniziative relative alla gestione del tempo, a sfondo culturale e alla formazione. Queste leve, se gestite secondo le esigenze degli impiegati dal punto di vista demografico, sono benefit molto ben considerati. Infatti i servizi offerti sono molteplici: dal rimborso per corsi di lingua o per i viaggi, alle convenzioni con palestre e piscine o con teatri e cinema ecc. Inoltre, il Covid 19 ha influenzato la nostra vita e la maggior parte dei dipendenti non vuole più rinunciare allo smart working perché questa modalità ha dimostrato nei fatti quanto la flessibilità spazio-temporale possa essere la risposta più corretta per conciliare lavoro e famiglia. Ma il lavoro da remoto non è più considerato un benefit, quanto al contrario una necessità”
La vera ricchezza di un’organizzazione è rappresentata dalle informazioni, che devono essere lette e tradotte nella giusta chiave per essere funzionali all’azienda. I big data hanno rivoluzionato i modelli di business perché permettono di generare nuove conoscenze utili per porre in essere decisioni più consapevoli: dall’efficientamento dei processi produttivi fino alle gestione delle situazioni emergenziali.
“La ricerca di professionisti in grado di sfruttare l’enorme potenziale dei big data è ovviamente in crescita. I professionisti dei dati, i data scientist, il data analyst, i data engineer, i security engineer hanno competenze molto particolari con linee di demarcazioni a volte sottili e che sono funzionali ad esempio per ciò che riguarda il recruiting. L’intelligenza artificiale con la creazione di algoritmi ad hoc può rappresentare un facilitatore del processo attuando una prima scrematura dei curricula. Poi naturalmente deve intervenire il recrutatore che, anche da remoto, deve costruire un rapporto con il candidato per comprendere se si possiedono le competenze richieste per coprire quella posizione. Il fattore umano non può mai essere delegato alle macchine: osservare la prossemica può farci capire molte cose di chi stiamo selezionando.”
La talent acquisition, ovvero tutte le strategie utilizzate per attrarre nuovi talenti in grado di determinare un vantaggio competitivo per l’azienda nel lungo termine è una delle aree più richieste dai giovani.
Rispetto al passato, con il classico processo di ricerca e selezione del personale, l’ideazione di una stategia di talent acquisition pone il mondo delle risorse umane di fronte a nuove sfide perché tale processo deve integrarsi tra le priorità aziendali fissate dal management.
“La pandemia ha dato modo alla direzione del personale e al management di affacciarsi sulla vita privata dei dipendenti e di comprendere come supportarli in ogni aspetto porti vantaggi anche all’azienda.
Sempre più importanza assumono i programmi di engagement dei dipendenti, che dovranno rispondere alla sfida di coinvolgere team multigenerazionali e multietnici con risorse sparse nel territorio italiano (a volte anche all’estero). Ovviamente sarà necessario partire dalla definizione di una cultura aziendale, che non dovrà rimanere un concetto astratto ma dovrà trovare applicazione concreta nella vita lavorativa di tutti i giorni. Per il Recruiting e la Formazione è importante conoscere le nuove tecnologie per poter essere più efficaci nella propria funzione. Oltre alle conoscenze che fanno parte del proprio bagaglio culturale si devono aggiungere le hard skills relative alle competenze informatiche perché buona parte del lavoro si svolge ormai da remoto.”
HR Manager con consolidata esperienza in primarie aziende internazionali commerciali (Retail) e industrialI, con dimostrata abilità a operare in ambiti multiculturali, sia nella fase di start up e sviluppo che in periodi di profonda riorganizzazione e ristrutturazione. Al momento, ricopre il ruolo di Responsabile Risorse Umane per Italia e Albania TAP AG: società costituita per la progettazione, lo sviluppo e la realizzazione del gasdotto TAP (Trans Adriatic Pipeline).
