Lo spirito di collaborazione tra il mondo accademico e la sfera manageriale sta diventando una delle caratteristiche principali della Rome Business School.
Nel nostro ultimo Employment Report abbiamo raccolto le intuizioni di alcune delle nostre aziende partner, per fare luce sul futuro del lavoro.
Alessandro Marangi ha condiviso il nuovo modo di lavorare di Microsoft: un’azienda leader nella modernizzazione e nell’utilizzo di strategie di lavoro, da diversi anni è precursore di nuove tendenze e di una nuova gestione del settore lavorativo aziendale.
Tra le aziende pioniere nel nostro Paese che hanno adottato in anticipo lo Smart Working Microsoft, dove la prima policy risale al 2005 e inizialmente prevedeva la possibilità di lavorare fuori ufficio per tre giorni al mese.
Le prime fasi di sperimentazione non hanno coinvolto tutte le figure professionali presenti nella popolazione aziendale, solo in un secondo momento si è deciso di ampliare la scala del progetto, includendo tutta l’azienda e consentendo a chiunque di lavorare dove e quando voleva con il consenso del proprio manager.
La fase preparatoria ha richiesto un’analisi meticolosa per anticipare le aspettative e le sfide, richiedendo revisioni delle politiche e cambiamenti culturali all’interno dell’organizzazione.
Nella fase preliminare volta a spiegare in modo chiaro ed esaustivo le finalità dello smartworking, a illustrarne le caratteristiche e le modalità di implementazione al fine di favorirne l’accettazione da parte di tutti i dipendenti Microsoft.
Il team delle Risorse Umane ha dovuto stabilire i cambiamenti da apportare alle politiche e alle pratiche di gestione delle persone, che prevedevano nuove regole di comportamento, nuovi sistemi di misurazione delle prestazioni e percorsi di carriera.
Particolare attenzione è stata rivolta costantemente ai middle manager, poiché l’effettiva implementazione del cambiamento organizzativo sarebbe dipesa da come avrebbero interpretato le iniziative e le decisioni del top management.
Essi hanno effettivamente svolto un ruolo centrale nell’interpretare le decisioni del top management e nel misurare il sentimento dei dipendenti, sottolineando l’importanza strategica di un’efficace gestione del cambiamento.
Contemporaneamente, il team delle Risorse Umane ha dovuto stabilire i cambiamenti da apportare alle politiche e alle pratiche di gestione delle persone, che prevedevano nuove regole di comportamento, nuovi sistemi di misurazione delle prestazioni e percorsi di carriera. I responsabili delle Risorse Umane hanno spinto per un cambiamento culturale promosso dal CEO e hanno sollecitato il capitale umano presente nell’organizzazione con l’obiettivo di promuovere cambiamenti e miglioramenti nell’azienda, mettendo le persone in condizione di utilizzare al meglio le tecnologie ICT per svolgere efficacemente il proprio lavoro.
Libertà e responsabilità contro cultura del controllo e coinvolgimento dei dirigenti in questo processo di trasformazione. Secondo l’azienda, ci sono due parole che racchiudono l’essenza del nuovo modo di lavorare: libertà, perché ogni dipendente può lavorare ovunque e in qualsiasi momento; responsabilità, perché bisogna essere efficaci e raggiungere gli obiettivi.
Non è necessario chiedere il permesso al team leader perché riteniamo che questo debba essere il coach del dipendente e non il controllore. L’azienda ha investito fin dall’inizio in un processo di cambiamento progressivo che non si è limitato a una semplice iniziativa di work-life balance e di welfare aziendale, ma è stato gestito in modo strutturato attraverso una roadmap di azioni condivise con tutta l’organizzazione.
Il CEO lavora in uno spazio aperto come tutte le persone che fanno parte dell’organizzazione, e a ogni riunione che organizza si aspetta un coinvolgimento di persona o a distanza. È importante, nell’implementazione di un progetto di lavoro agile, il coinvolgimento di tutto il personale, soprattutto del top management, che in qualità di sponsor deve motivare costantemente l’organizzazione e dare l’esempio in ogni fase del progetto.
Lo smartworking non solo ha favorito l’equilibrio tra lavoro e vita privata, ma si è anche allineato alla strategia globale di ecosostenibilità di Microsoft.
L’approccio si è tradotto in un’organizzazione del lavoro più flessibile e responsabile, in una nuova centralità della persona che viene resa responsabile dei risultati e premiata in base al contributo individuale e al raggiungimento degli obiettivi aziendali ed a elementi qualitativi come la collaborazione con i colleghi.
La maggior parte dei dipendenti lascia l’auto a casa e raggiunge l’ufficio con i mezzi pubblici, grazie anche alle convenzioni sugli abbonamenti che rientrano tra i benefit aziendali. E sono stati accantonati i concetti più tradizionali di gestione delle risorse umane legati all’associazione diretta della produttività con la quantità di ore lavorate o la presenza fisica negli uffici.
Tutti i dipendenti sono dotati di strumenti tecnologici (laptop, smartphone, connessione wireless, soluzioni di comunicazione e collaborazione integrate con Office 365 e Skype for Business, piattaforme come Teams e Yammer) che permettono di lavorare efficacemente da qualsiasi luogo, interno o esterno all’azienda.
Tutti gli smart worker sono sottoposti a una formazione obbligatoria sul corretto utilizzo di tutte le tecnologie a loro disposizione, compresi gli strumenti per la cybersecurity.
La cultura dei risultati, il superamento della rigida supervisione; per valutare l’efficienza del capitale umano è indispensabile un’analisi puntuale dei risultati del lavoro, che deve passare attraverso la misurazione individuale degli obiettivi raggiunti.
“Microsoft crede che il lavoro sia qualcosa che si fa… non un posto dove si va” è una frase emblematica che esprime l’approccio dell’azienda: “Microsoft crede in ciò che si fa e non nel luogo in cui si svolge l’attività lavorativa”.
Questa è solo uno dei tanti spunti che vengono offerti dalle aziende che collaborano direttamente con la Rome Business School.
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