Pianificare la workforce non significa più limitarsi a prevedere quante persone assumere. Significa capire quali competenze serviranno, quali ruoli sosterranno davvero la strategia aziendale, quali rischi potrebbero compromettere la performance e come trasformare i dati sul talento in decisioni operative. È su questi temi che si è sviluppato il workshop condotto da Diego Chavez Pebe, Manager, Organisation & Workforce Transformation di Deloitte, presso Rome Business School.
L’incontro ha avuto un’impostazione fortemente applicativa, articolata in tre momenti: una prima parte dedicata allo Strategic Workforce Planning e al legame tra persone e corporate strategy; una seconda focalizzata su un’esercitazione pratica attraverso la Critical Roles Assessment Matrix su Miro; una terza dedicata a workforce optimization e talent analytics, con l’obiettivo di tradurre l’analisi in azioni concrete.
Al centro del workshop è stato posto il concetto di Strategic Workforce Planning, definito come un processo sistematico che consente a un’organizzazione di avere le persone giuste, con le competenze giuste, nei ruoli giusti, al momento giusto e al costo corretto per raggiungere i propri obiettivi strategici.
Questa impostazione sposta il workforce planning da una logica puramente amministrativa a una dimensione manageriale. Le domande da affrontare non riguardano solo il numero di dipendenti necessari, ma anche le capability che il business richiederà in futuro, le competenze già presenti in azienda, quelle destinate a diventare obsolete e i rischi legati al talento che potrebbero incidere sulla performance.
Il workshop ha mostrato come ogni scelta sulla forza lavoro debba essere collegata alla direzione strategica dell’impresa. Una banca retail che decide di espandere i servizi digitali, ad esempio, potrebbe dover aumentare la presenza di data scientist e cybersecurity specialist, riducendo al tempo stesso il peso di ruoli transazionali tradizionali nelle filiali. In questo caso, la workforce strategy non segue la trasformazione: la rende possibile.
Uno dei passaggi più rilevanti ha riguardato il collegamento tra strategia aziendale, implicazioni sulla workforce e azioni sul talento. In una strategia di crescita, l’organizzazione può aver bisogno di aumentare la capacità commerciale, rafforzare la leadership pipeline e reclutare profili specializzati. In una strategia di cost leadership, invece, il focus si sposta su produttività, automazione dei processi ripetitivi e ottimizzazione della struttura organizzativa.
Nel caso di una strategia orientata all’innovazione, il fabbisogno cambia ancora: acquisizione di nuove competenze, upskilling dei dipendenti esistenti e rafforzamento delle capacità di ricerca e sviluppo diventano priorità. Il messaggio emerso è chiaro: non esiste una workforce strategy valida per ogni azienda. Ogni piano sulle persone deve derivare dal modello competitivo che l’organizzazione intende perseguire.
La parte più operativa del workshop si è concentrata sui critical roles, ovvero quei ruoli che generano valore sproporzionato, sono difficili da sostituire e sostengono direttamente gli obiettivi strategici dell’organizzazione. Non tutte le posizioni, infatti, contribuiscono allo stesso modo al successo aziendale.
Per rendere questa valutazione concreta, i partecipanti hanno lavorato sulla Critical Roles Assessment Matrix, uno strumento pensato per classificare i ruoli in base a quattro dimensioni: strategic impact, talent scarcity, replacement difficulty e future importance.
La matrice attribuisce un peso diverso a ciascun fattore: 40% allo strategic impact, 25% alla scarsità del talento, 20% alla difficoltà di sostituzione e 15% all’importanza futura del ruolo. Questa logica consente di distinguere tra ruoli mission-critical, ruoli strategici, ruoli core, ruoli operativi e ruoli di supporto, associando a ciascuna categoria azioni diverse: succession planning immediato, retention, sviluppo, monitoraggio, automazione, outsourcing o ottimizzazione del modello organizzativo.
La domanda guida dell’esercizio è stata particolarmente efficace: se un’azienda potesse investire solo sul 10% della propria forza lavoro, dove dovrebbe farlo? La risposta, spesso, permette di individuare i ruoli davvero critici.
Il workshop ha poi affrontato il tema del workforce risk management, ovvero l’identificazione e la mitigazione dei rischi legati al talento. Skill shortage, invecchiamento della forza lavoro, turnover elevato, gap nella successione manageriale, competizione sul mercato del lavoro e cambiamenti regolatori sono stati analizzati come fattori capaci di compromettere la continuità e la performance aziendale.
Un esempio particolarmente concreto ha riguardato il caso di un’organizzazione in cui il 30% degli ingegneri potrebbe andare in pensione entro cinque anni. In uno scenario di questo tipo, la risposta non può essere reattiva: servono piani di successione, programmi di knowledge transfer e strategie di graduate recruitment capaci di ridurre il rischio prima che diventi crisi operativa.
Nella fase dedicata alla workforce optimization, il confronto si è spostato sulle azioni che permettono di migliorare l’efficacia organizzativa riducendo al minimo la discontinuità per il business. La riallocazione della forza lavoro, il reskilling, l’upskilling, il redeployment e i talent marketplace sono stati presentati come strumenti per valorizzare le competenze già presenti in azienda prima di ricorrere a nuove assunzioni o interventi più drastici.
Il tema del downsizing è stato trattato non come scelta esclusivamente finanziaria, ma come processo da gestire in modo strategico, distinguendo tra riduzioni reattive e interventi pianificati. A questo si aggiungono le strategie di cost-saving, che includono ottimizzazione del costo del lavoro, automazione, integrazione dell’AI, outsourcing, shared services e miglioramento della produttività.
Il punto centrale è che l’ottimizzazione non riguarda solo il taglio dei costi, ma la capacità di progettare una struttura organizzativa coerente con gli obiettivi futuri.
L’ultima parte del workshop ha introdotto il ruolo della talent analytics come raccolta, analisi e interpretazione sistematica dei dati sulla workforce per migliorare le decisioni legate al talento e alla performance organizzativa.
Il percorso è stato presentato come un’evoluzione in quattro livelli: descriptive analytics, per comprendere la situazione attuale e passata; diagnostic analytics, per individuare le cause dietro determinati risultati; predictive analytics, per anticipare gli scenari futuri; e prescriptive analytics, per formulare raccomandazioni operative basate sui dati.
Tra i principali KPI considerati per la gestione della workforce sono stati analizzati indicatori di availability, come headcount, vacancy rate e time-to-fill; indicatori di stability, come turnover volontario, retention rate e critical talent retention; e indicatori di performance, come revenue per employee, profit per employee e productivity index. In questa prospettiva, i dati non servono solo a misurare ciò che è accaduto, ma a guidare decisioni più consapevoli su investimenti, competenze e organizzazione.
Il workshop si è chiuso con un framework sintetico ma efficace: Plan, Analyze, Optimize. Pianificare significa definire i bisogni di workforce a partire dalla strategia aziendale. Analizzare vuol dire leggere dati interni, mercato del lavoro, rischi e opportunità. Ottimizzare significa trasformare queste informazioni in interventi concreti: reskilling, redeployment, gestione dei costi e ridisegno organizzativo.
Attraverso questo approccio, l’incontro ha offerto agli studenti di Rome Business School una prospettiva concreta su come le organizzazioni possano trasformare la gestione delle persone in una leva strategica. Il dialogo con Deloitte ha permesso di collegare modelli teorici, strumenti analitici ed esercitazioni pratiche, mostrando come il futuro del lavoro non dipenda solo dalle tecnologie, ma dalla capacità delle aziende di prendere decisioni migliori sulle competenze, sui ruoli e sulle persone.
