● Rome Business School e Buono & Partners presentano il white paper “Better Leaders of Tomorrow”, analisi incentrata sulle caratteristiche chiave della leadership, basata su survey condotte da manager italiani e studenti di master e contributi di esperti.
● Il 100% dei manager considera la gestione dell’incertezza la priorità assoluta per la leadership futura; la workforce ibrida emerge come più rilevante per gli studenti, con un punteggio medio di 4,72 su 5.
● Il Purpose Driven Networking ha ottenuto una media di 4.75 tra i manager e 4.66 tra gli studenti, con una forte enfasi sull’importanza delle relazioni fondate sul senso condiviso.
● L’analisi qualitativa delle risposte aperte ha evidenziato i 4 tratti fondamentali della leadership di oggi: curiosità e agilità, benessere psicologico, equilibrio tra IA e capitale umano, e spirito imprenditoriale.
● La tecnologia emerge come terreno di tensione e opportunità: entro il 2033, il mercato globale dell’AI supererà i 4.800 miliardi di dollari, con l’80% delle professioni esposte a trasformazioni radicali.
● Per accompagnare le organizzazioni nel cambiamento, il report propone un modello in sei fasi: Analisi (mappare la situazione), Awareness (creare consapevolezza), Gap (identificare le distanze), Consapevolezza collettiva (condividere la visione), Azioni (attuare interventi) e Vantaggi (monitorare i risultati).
In un contesto di transizioni tecnologiche accelerate, crescente instabilità geopolitica, erosione della fiducia nelle istituzioni e aumento delle disuguaglianze, la leadership – nelle imprese, nella pubblica amministrazione, nel terzo settore – diventa centrale: non più come esercizio esclusivo di autorità, ma come capacità di orientare, mobilitare e generare fiducia in contesti ad alta variabilità.
Rome Business School e Buono & Partners presentano il white paper Better Leaders of Tomorrow, uno studio che analizza le traiettorie evolutive della leadership e propone un modello operativo a sei fasi per accompagnare le organizzazioni e le imprese verso una nuova cultura manageriale, basata su tre aree tematiche: il Purpose Driven Networking, ovvero la costruzione di relazioni professionali fondate su senso condiviso, fiducia e coerenza valoriale; Navigare l’incertezza, ossia la capacità di orientarsi e prendere decisioni efficaci in scenari complessi e imprevedibili; e Gestione della workforce ibrida, in cui l’interazione tra intelligenza umana e artificiale ridisegna modelli organizzativi e relazionali.
La ricerca si basa su due survey parallele condotte tra aprile e maggio 2025: una rivolta a un panel selezionato di top manager italiani parte della rete di Rome Business School e un’altra somministrata a un campione rappresentativo di studenti master provenienti dai corsi di economia, management, marketing e relazioni internazionali. I dati raccolti sono stati analizzati su una scala da 0 a 5, considerando media, deviazione standard e coverage index per misurare il livello di convergenza delle risposte.
Il 100% dei manager intervistati identifica la capacità di gestire situazioni impreviste come la priorità assoluta per i leader di domani, mentre oltre nove su dieci studenti (91%) riconoscono che la sfida più urgente sarà costruire un equilibrio sostenibile tra automazione e relazioni umane. Navigare l’incertezza, infatti, non significa solo saper gestire le crisi, ma saper prendere decisioni anche in assenza di punti di riferimento stabili, integrando dati, intuito e capacità di lettura del contesto.
In parallelo, il Purpose Driven Networking ha raccolto un consenso trasversale, con una media di 4,75 tra i manager e 4,66 tra gli studenti, confermando che le reti professionali fondate su senso condiviso e fiducia sono considerate un pilastro della leadership credibile e capace di generare appartenenza:
Quando il purpose è formalizzato e vissuto all’interno dell’organizzazione, diventa un riferimento stabile che allinea leadership e collaboratori, facilita le scelte strategiche e consolida la fiducia, afferma Maria Carla Garcea, autrice di uno degli articoli contenuti nel paper, CEO di Lab11 e organizzatrice TEDxPisa.
Il principio alla base di una leadership guidata da profitto ed etica secondo Duccio Vitali, tra gli autori del paper e CEO di Alkemy, è il People First:
Persone brave, e brave persone: da qui partiamo per costruire strategie, processi, innovazione, una cultura basata su fiducia, libertà di esprimere idee e agire, sulla responsabilità condivisa. Essere CEO significa anche questo: custodire i valori in cui si crede, dare continuità al purpose e renderlo concreto ogni giorno.
I dati raccolti mostrano un cambiamento profondo di prospettiva. La leadership di oggi viene percepita come una combinazione di curiosità e agilità, spirito imprenditoriale e attenzione al benessere psicologico, un insieme di qualità ritenute indispensabili per affrontare un mondo in cui l’intelligenza artificiale sta ridisegnando ruoli e processi. Proprio la tecnologia emerge come terreno di tensione e opportunità: entro il 2033, il mercato globale dell’AI supererà i 4.800 miliardi di dollari, con l’80% delle professioni esposte a trasformazioni radicali.
Tuttavia, mentre la dimensione tecnologica accelera, cresce in parallelo la domanda di autenticità e fiducia: il 75% dei manager ritiene che le reti professionali dovranno basarsi sempre più su connessioni di senso condiviso, mentre gli studenti indicano empatia, ascolto e capacità di ispirare come i tratti distintivi del leader ideale.
Oggi non basta più ‘essere’ leader, ma serve ‘diventarlo’ ogni giorno, adattandosi ai cambiamenti con consapevolezza, empatia e visione sistemica, afferma Benedetto Buono di Buono & Partners.
Il Work Change Report pubblicato nel 2025 da LinkedIn evidenzia che entro il 2030 il 70% delle competenze oggi richieste subirà una trasformazione sostanziale. Il paradigma della carriera lineare viene progressivamente sostituito da percorsi non sequenziali, discontinui e caratterizzati da una frequente rinegoziazione del proprio ruolo. L’evoluzione è trainata non solo dall’innovazione tecnologica, ma anche da nuove aspettative sociali e culturali circa il significato e la sostenibilità del lavoro. In tale quadro, emerge la figura del “talento adattivo”: un profilo professionale in grado di apprendere rapidamente, di integrare conoscenze tecniche e soft skill, e di agire efficacemente in contesti caratterizzati da ambiguità. Il concetto di employability non è più legato alla padronanza di un set di competenze stabili, ma alla capacità di apprendere a imparare, ovvero di rigenerare continuamente il proprio valore professionale in risposta alle sollecitazioni del contesto.
In un quadro in cui l’incertezza è destinata a rimanere una costante, l’unica risposta sostenibile risiede nella capacità di apprendere in modo continuo. L’adattabilità diventa il valore guida: imparare a imparare, investire in upskilling e reskilling saranno elementi decisivi per interpretare un mondo in rapido cambiamento. Al tempo stesso, servono leader capaci di integrare tecnologia e sensibilità umana, ripensando processi, relazioni e modelli organizzativi per valorizzare la coesistenza tra persone e innovazione.
Non solo, la gestione della workforce ibrida si è distinta come un tema centrale per entrambi i gruppi interessati dalla survey, ma con percezioni diverse: i manager le hanno attribuito una media di 4,5, evidenziando una maggiore varietà di punti di vista, mentre per gli studenti è risultata l’area più rilevante in assoluto, con un punteggio medio più alto, pari a 4,72, segno di un’attenzione crescente verso l’equilibrio tra tecnologie emergenti, lavoro a distanza e centralità del fattore umano. Il lavoro ibrido, infatti, è oggi preferito da oltre l’83% dei lavoratori a livello globale e già adottato in forma strutturata dal 44% dei lavoratori dell’Unione Europea.
In parallelo, secondo il rapporto UNCTAD di aprile 2025, il mercato globale dell’IA passerà da 189 miliardi di dollari nel 2023 a 4,8 trilioni nel 2033.
L’IA non si limita più a supportare processi: diventa un vero e proprio co-attore nei contesti lavorativi, capace di aumentare la produttività e amplificare il potenziale umano, anche nei ruoli tradizionalmente più esposti all’automazione”, afferma Valentino Megale, Program Director dell’International Master in Artificial Intelligence di Rome Business School.
Secondo recenti analisi, fino all’80% delle professioni sarà almeno parzialmente toccato da queste trasformazioni, soprattutto in relazione all’introduzione di modelli linguistici avanzati e dei cosiddetti agenti AI, fattori di cui la leadership deve tener conto, ridefinendo radicalmente i modelli operativi e le dinamiche relazionali all’interno delle organizzazioni.
Per accompagnare le organizzazioni in un cambiamento strutturato, il report propone un modello operativo articolato in sei fasi che aiutano a passare dall’analisi alla realizzazione concreta. Si parte dall’Analisi, che consiste nel mappare lo stato attuale della leadership e comprendere a fondo il contesto attraverso l’ascolto attivo degli stakeholder. La seconda fase è l’Awareness, pensata per attivare percorsi di consapevolezza interna e riconoscere sia le criticità sia le opportunità emergenti. Segue il momento del Gap, che permette di identificare le distanze tra il modello di leadership esistente e quello desiderato, con un’attenzione specifica alle competenze e ai processi da rinnovare. La quarta fase, la Consapevolezza collettiva, punta a creare una visione condivisa del cambiamento e a coinvolgere tutte le persone nell’evoluzione culturale. La quinta fase è dedicata alle Azioni, cioè alla trasformazione delle idee in interventi concreti attraverso percorsi di formazione, sperimentazioni e nuove pratiche organizzative. Infine, con i Vantaggi, si monitorano i risultati raggiunti, si consolidano i progressi e si alimenta un ciclo continuo di apprendimento e miglioramento.
Curiosità, spirito imprenditoriale, umanità, approccio relazionale, sistemico e adattivo, ciò che è oggi richiesto in un leader, e che sia capace di infondere speranza, fiducia, trasmettere compassione e stabilità. La sfida è chiara: progettare percorsi formativi e strategie di recruiting centrati sulle durable skills, competenze trasversali ad alto valore relazionale e cognitivo, perché manager e leader siano in grando di interpretare la complessità e agire con responsabilità.
Oggi i talenti cercano coerenza, appartenenza e un reale equilibrio vita-lavoro. Purpose e cultura valoriale emergono come imprescindibili, la base di una leadership credibile, capace di generare fiducia, attrarre talento e guidare il cambiamento” afferma Antonio Ragusa, Dean di Rome Business School.