Un’azienda può avere organigrammi, KPI e responsabili con il titolo di direttore sul biglietto da visita, e restare comunque priva di una vera funzione manageriale. È una differenza che pesa sui numeri: le imprese con pratiche manageriali realmente strutturate prevedevano una crescita del fatturato nel 2026 nel 51% dei casi, contro il 38% di quelle dove il management resta più sulla carta che nella pratica.
È il fenomeno analizzato nella ricerca “Leadership che fa bene. Benessere, produttività e managerializzazione delle PMI italiane“ della Rome Business School, firmata da Carlo Imperatore, Direttore Generale di Federmanager Roma, e Valerio Mancini, Direttore del Centro di Ricerca Divulgativo di Rome Business School. Gli autori lo definiscono “managerializzazione apparente“: la distanza tra la presenza formale di un ruolo e il potere reale di decidere un budget, assumere una persona o cambiare un processo. In Italia, dove il 99,6% delle imprese è piccola o media (ISTAT), il divario pesa particolarmente. Infatti, secondo l’OCSE, le inefficienze manageriali spiegano una parte rilevante del motivo per cui la produttività delle PMI italiane si ferma al 65% di quella delle grandi imprese.
I manager italiani sono “contemporaneamente destinatari e produttori di benessere organizzativo“, scrivono gli autori. Subiscono la pressione del vertice, del mercato e dei risultati, mentre attraverso il proprio comportamento determinano una parte rilevante dell’esperienza dei collaboratori. Ne nasce un paradosso: al manager viene chiesto di proteggere le persone senza sempre ricevere protezione organizzativa, subendo i rischi dell’iperconnessione, della responsabilità senza potere effettivo e della precarizzazione delle carriere manageriali.
Il problema si aggrava con la demografia: nel 2024 il 24,6% della popolazione italiana aveva almeno 65 anni, contro il 18,6% della media OCSE, mentre la quota under 15 si fermava all’11,9% (OCSE, 2026). Con una popolazione che invecchia più rapidamente della media internazionale, e con il 42,9% delle figure professionali richieste dalle imprese ancora difficile da reperire a maggio 2026 (Unioncamere), trattenere e formare chi già dirige diventa una priorità tanto quanto formarne di nuovi.
La managerialità non si distribuisce in modo uniforme sul territorio. L’ISTAT rileva che il Centro-Nord presenta una densità di imprese e un numero medio di addetti per impresa superiori al Mezzogiorno, dove prevalgono le microimprese e la dimensione media resta più contenuta. La risposta non passa solo per l’assunzione di manager interni: temporary management, consorzi, reti di imprese e competence center possono rendere accessibili competenze manageriali anche dove le reti territoriali sono più deboli.
Colmare questo divario non è solo una questione di crescita: la qualità manageriale incide anche sulla capacità delle imprese di reagire agli shock. La Survey of Industrial and Service Firms della Banca d’Italia mostra che nel 2025 le imprese con almeno 20 addetti hanno mantenuto vendite sostanzialmente stabili e accelerato gli investimenti, ma le attese per il 2026 indicano una possibile contrazione soprattutto tra le imprese più piccole. “Il dato particolarmente rilevante è che la qualità organizzativa non è soltanto un esito della crescita, ma può influenzare la capacità dell’impresa di reagire quando il contesto cambia“, afferma Imperatore.
Da questa lettura nascono proposte quali un “management voucher” territoriale per finanziare mentoring e temporary management nelle PMI sotto una certa soglia dimensionale; programmi di academy costruiti tra Camere di commercio, università e associazioni datoriali; assessment anticipati della struttura organizzativa in vista dei passaggi generazionali; e osservatori territoriali sulla maturità manageriale promossi dalle Camere di commercio, capaci di spostare il dibattito da impressioni qualitative a evidenze comparabili tra territori.
Per distinguere la presenza formale del management dalla sua autonomia effettiva, il report propone una scala di maturità manageriale su sei aree: governance, pianificazione, persone, dati, innovazione e trasparenza. Ogni area viene valutata da uno a quattro, dal livello prevalentemente informale a quello strutturato e misurato nel tempo.
In governance, per esempio, il livello minimo è la semplice distinzione tra proprietà e responsabilità operative, quello avanzato prevede deleghe formalizzate e procedure di successione; in pianificazione si passa dall’assenza di budget a un sistema di forecast con revisione periodica; in trasparenza da decisioni retributive discrezionali a criteri leggibili e fasce definite, lo stesso principio alla base del Decreto legislativo 96/2026, che recepisce la Direttiva europea 2023/970 sulla trasparenza retributiva ed è in vigore da giugno.
Lo scopo è diagnostico: aiutare ogni impresa a individuare il proprio collo di bottiglia organizzativo prima di intervenire, che si tratti di una PMI forte sull’innovazione ma debole nella gestione delle persone, o di una con una governance familiare solida e nessun controllo di gestione. La scala misura quanto management serva per la complessità reale di ciascuna azienda, un parametro che cambia caso per caso.
Nessuna misura produce da sola benessere o produttività, lo dimostra anche il confronto internazionale: dal 2007 al 2025 il valore aggiunto per ora lavorata è cresciuto in Italia di appena l’1,4%, contro oltre il 7% della Francia, l’11% della Germania e quasi il 18% della Spagna (Istat, 2026). Per colmare questo divario, il report propone di agire su più fronti insieme.
Sul fronte degli incentivi, le raccomandazioni chiedono di giudicare i manager non solo sul fatturato, ma anche sul turnover evitabile e sulla qualità del clima che lasciano dietro di sé, e di legare i premi economici a innovazione e sicurezza oltre che ai risultati. Nella pratica quotidiana, si suggerisce di misurare turnover e assenze in forma aggregata, mai per sorvegliare i singoli, e di tagliare ciò che è superfluo, a partire da riunioni e priorità simultanee, prima di introdurre nuovi benefit. Gli autori chiedono infine di coinvolgere lavoratori e rappresentanze nella diagnosi dei problemi, non solo nell’attuazione delle soluzioni.
“Il futuro del lavoro manageriale appartiene a chi saprà produrre risultati senza consumare le persone. La qualità di un manager non sarà misurata soltanto da ciò che ottiene, ma dal sistema umano e professionale attraverso il quale lo ottiene“, conclude Mancini. “Una leadership che fa bene affronta le decisioni difficili senza trasformare la pressione in disordine permanente, e distribuisce autonomia invece di trattenerla”.